Smart city is een containerbegrip. Kort gezegd wordt nieuwe technologie ingezet voor een gezonde stedelijke ontwikkeling. Wat vraagt dit van je organisatie?

Vanwege de mogelijkheden van technologie en de inzichten door data beschikken steden over steeds meer middelen om uitdagingen op te pakken. Dit soort ontwikkelingen wordt vaak onder de noemer ‘smart city’ gebundeld. Wat vraagt het van je organisatie als je hier slim op wilt inspelen?

‘Smart city’ is een enorm containerbegrip. Kort gezegd wordt nieuwe technologie (uit de 3e ICT-wave) ingezet voor een gezonde stedelijke ontwikkeling (Pieter Ballon, Smart Cities). Zo hangt het nauw samen met big en open data. Het doel van de stad zelf is echter nog hetzelfde als voordat deze hele beweging op gang kwam (en is zo oud als er steden bestaan): we willen steden leefbaar en gezond houden, ondanks de groei. Zaken als duurzaamheid, een goed en gezond leefklimaat, economische efficiëntie, veiligheid en het faciliteren van groei lopen daar nog steeds als rode draden doorheen. De slimme technologieën helpen hierbij. Het is de kunst deze effectief in te zetten, waardoor uiteindelijk de ‘eindgebruiker’ – de bewoner van de stad, het gevestigde bedrijf of de bezoeker – er profijt van heeft.

De technologische revolutie zorgt echter ook voor de nodige hoofdbrekens. Ontwikkelingen gaan zó snel dat je als gemeente vaak door de bomen het bos niet meer ziet. ‘Gewoon experimenteren’, ‘eerst doen, dan reflecteren’ en ‘kijk naar wat je al hebt’ zijn veelgehoorde adviezen. Het gevolg is dat een wirwar aan op zichzelf staande experimenten en verschillende bestandsformaten een nog grotere brei veroorzaken. De roep om een overkoepelende aanpak met generieke standaarden wordt steeds luider, maar dat vraagt om gericht beleid en de juiste mentaliteit.

Basis versus actualiteit

De gemeente Utrecht heeft de ambitie een ‘Healthy Urban Living’ te realiseren en wil dit slim, duurzaam en gezond doen met behulp van slimme mensen en smart technologie. ‘Binnen diverse programma’s en projecten gebeurt dit al, zoals bij mobiliteit en energie. Maar voor veel collega’s is een smart city nog onbekend terrein’, vertelt Brigitte Hulscher, die als als programmamanager Smart City de rollen van verbinder, organisator, communicator en coördinator op zich heeft genomen. ‘Dit is voortgekomen uit de deelname aan de verkiezing tot slimste binnenstad van Nederland, die Utrecht op basis van haar visie won. Aansprekende smart projecten zijn toen “opgehaald” uit de verschillende afdelingen van de organisatie en gecoördineerd en aan de jury gepresenteerd door wethouders Jeroen Kreijkamp en Lot van Hooijdonk. Vanaf dat moment groeide het besef dat Utrecht wel degelijk “smart” bezig was. Wat ook voorzag in een behoefte, is elkaar informeren, inspireren en kennis delen. Iemand die dan het overzicht houdt is wel handig.’

Duik je eenmaal in die beweging, dan zul je al snel merken dat er meer rond smart cities gebeurt dan je zelf kunt bijhouden. Het is bijna een paradox: enerzijds wil je eerst een stabiele basis creëren om als organisatie snel en vanuit een bepaalde visie op actualiteiten te kunnen inspelen, anderzijds moet je juist energie steken ín die actualiteiten om op de hoogte te blijven. Hulscher: ‘We krijgen veel vragen van bedrijven of leveranciers die mooie toepassingen hebben voor een smart city. Te denken valt aan wifi, het LoRa-netwerk, Internet of Things, sensorsystemen en glasvezel. Daar moeten we antwoorden op vinden, ook als dat betekent dat het strategische verhaal wat achterblijft.

Je wilt dus snel kunnen inspelen op actualiteiten en wendbaar zijn, maar besluitvormingsprocessen zijn daar vaak nog niet op afgestemd. Ik ben zelf momenteel betrokken bij het project Smart Stadium Galgenwaard, met onder meer de realisatie van connectiviteit voor verschillende toepassingen, zoals gratis wifi voor bezoekers. Er liggen kansen om de connectiviteit op te schalen naar heel Utrecht Oost en Utrecht Science Park. Dat soort vraagstukken vraagt om een nieuwe manier van werken.’

Kortcyclisch en adaptief

Een belangrijke pijler binnen de smart city is de toepassing van data. Vaak onderverdeeld in open data (zoals de data die gemeenten gericht openbaar beschikbaar maken) en big data (de enorme hoeveelheid data die op verschillende manieren worden gegenereerd, onder andere door de explosie aan smartphones en sensoren), die overigens niet strikt gescheiden hoeven te zijn. Een smart city-uitdaging pak je aan met behulp van technologie en data helpen bij de onderbouwing en het inzicht.

‘Je kunt geen jaar meer over je centrumvisie doen, dat plan is verouderd wanneer het klaar is’

Ook dit onderdeel van de smart city vraagt om een andere aanpak dan overheden gewend zijn. Burgers beschikken immers over smartphones en smart watches, apps als Waze (gratis routeplanner), Runkeeper, Instagram, het inmiddels al traditionele Buienradar en ga zo nog maar even door; burgers consumeren én produceren meer data dan ooit tevoren. Dat veroorzaakt een radicale omslag in de verstandhouding tussen gemeente en burger, illustreert Arjen Hof van Dataplatform.nl, een bedrijf dat organisaties ontzorgt en verbindt rond de publicatie van data. ‘De burger weet vaak eerder dat er een wegafsluiting is dan de professional – als je dat nog zo kunt noemen – zelf. De digitale mogelijkheden democratiseren.’ En dat heeft gevolgen voor hoe je in je vak moet staan. ‘Je kunt geen jaar meer over je centrumvisie doen, dat plan is verouderd wanneer het klaar is. De knop moet om; je moet kortcyclisch denken, adaptief zijn, meer samenwerken.’

Topdown of bottom-up

Dat laatste geldt niet alleen voor data, maar voor de smart city in de volle breedte. Daar is tegenwoordig iedereen het wel over eens. De vraag hóé je dat doet, flexibel worden, is geen eenvoudige. Qua samenstelling, beleid en denkrichting is je organisatie vaak nog op de oude situatie ingesteld. Hulscher geeft eerlijk toe dat de gemeente Utrecht ook nog met die vraag worstelt. ‘Het is bovendien niet altijd een keuze. Rond datagedreven sturing is het iets makkelijker, omdat het belang daarvan al in de strategische top van de organisatie wordt onderschreven. Daarmee komen middelen vrij voor het proces en projecten. Dit is ook het geval op het gebied van energie en mobiliteit. Het begint met een maatschappelijk vraagstuk of ambitie, en niet bij de smart technologie. Hoewel het wel handig is de mogelijkheden te kennen.

De smart city in de breedte vraagt om samenwerking en afstemming tussen alle gemeentelijke disciplines op alle niveaus in de organisatie. Mogelijk kan de Healthy Urban Living-ambitie voor Utrecht dé kapstok zijn voor integrale samenwerking. Dan kunnen we kennis delen en synergie creëren op het gebied van de smart city-technologie en zijn we zelf ook “smart” bezig.’

‘Laat je de toegevoegde waarde zien, dan komen de middelen vanzelf’

‘Die versnippering binnen de smart city-opgaven moet je in dit stadium ook juist benutten’, vervolgt Hulscher. ‘Het is belangrijk dat met kleine, niet te grote projecten een beweging in gang wordt gezet die bijdraagt aan de wenselijke cultuurverandering. Dan is experimenteerruimte nodig en moeten mensen met verschillende inhoudelijke achtergronden bij elkaar kunnen komen rond vraagstuk. Dat is wat innovatieve bedrijven ons leren. En door samen te experimenteren en te werken naar een proefproduct wordt het tastbaar gemaakt. Solar charging, of oplaadpalen van Robin Berg, is zo’n voorbeeld. Ontstaan uit ondernemerschap in de wijk Lombok, niet specifiek een project van de gemeente Utrecht, maar wel een prachtig internationaal succesverhaal om je aan op te trekken. Het laat zien dat technologische ontwikkeling en gemeentelijke doelstellingen hand in hand gaan en dat het belangrijk is om dat te faciliteren en ondersteunen. Laat je de toegevoegde waarde zien, dan komen de middelen vanzelf. Het werkt als een vliegwiel.’

Wel andere competenties, geen nieuwe organisatie

Wat niet wegneemt dat het nog steeds iets van je vraagt als organisatie. Een andere denkrichting en een flexibele instelling zijn uitermate belangrijk in een razendsnel veranderende wereld, maar het is ook harder dan dat: de smart city vraagt om andere competenties. Arjen Hof: ‘Je hebt andere typen mensen nodig dan in “de oude situatie”. Mensen die vragen stellen, hypotheses formuleren, data combineren en verbindingen zoeken. De beleidsadviseur bestaat over drie jaar niet meer. Je moet mensen binnen je organisatie hebben met sterke communicatieve vaardigheden, netwerkers die data begrijpen en die durven te experimenteren.’

‘Je moet meer met scenario’s dan met eindbeelden werken’

Een valkuil daarbij is dat je met dit soort lessen in het achterhoofd je organisatie van A tot Z opnieuw gaat opbouwen, een nieuwe hiërarchie ontwikkelt. Maar dat is nu ook weer niet de bedoeling. Hof: ‘Die nieuwe competenties zijn onderdeel van een onderliggende cultuur waarin veranderingen kunnen plaatsvinden. Je moet je als organisatie kunnen aanpassen aan de omstandigheden, je moet meer met scenario’s dan met eindbeelden werken. Neem pop-up stores, die waren vorig jaar nog hip en nu al bijna weer traditioneel. Dat soort ontwikkelingen inbedden in je organisatie is de oude manier van denken.’

Binnen de gemeente Utrecht zijn ze momenteel volop bezig om de organisatie flexibel te krijgen. En dat hoeft helemaal niet zo moeilijk te zijn, schetst Hulscher. Denk bijvoorbeeld aan meer kennisdeling door te laten zien waar jij binnen jouw ‘koker’ mee bezig bent en brainstorm middels pitches en workshops over de mogelijkheden daarvan voor de rest van de organisatie. ‘Dat krijgt geleidelijk aan steeds meer inhoud en regelmaat. Het gaat ook breder dan de smart city; het gaat erom dat je geïnspireerd raakt door wat je collega’s doen. Weet je aan de hand van die meetings mooie resultaten en inzichten boven tafel te krijgen, dan zul je zien dat er ook steeds meer tijd voor wordt ingeruimd. In het meest positieve geval wordt door die resultaten op den duur iemand binnen de hoogste regionen op dit soort ontwikkelingen gezet.’

Do’s en don’ts

Een bijna clichématige maar nog altijd zeer relevante les bij dit soort ontwikkelingen is dat je nooit de techniek centraal moet stellen. Het is ontzettend interessant, al die nieuwe ontwikkelingen, en dagelijks komen er nieuwe bij. Je zult echter geen budget krijgen om hip en bij de tijd te zijn. Je moet je altijd afvragen wat op dit moment de pijnpunten zijn, wat de dossiers zijn waar budget voor is, hoe je businessmodellen kunt maken. En daarbij kunnen technologische ontwikkelingen, relevante data en – niet te vergeten – goede samenwerkingen uitermate belangrijk zijn. Vraag je ook af wat je zelf doet en wat je als regisseur aan de markt overlaat.

‘Je moet je altijd afvragen wie je waarbij kunt betrekken’

Het is volgens Hulscher dan ook goed om regelmatig achterom te kijken of je nog wel aanhakers hebt. ‘Die vergissing wordt in de praktijk veel gemaakt. Als je je ergens flink in verdiept, ontstaat al snel een gap met de mensen die er minder in thuis zijn. Je moet je daarom altijd afvragen wie je waarbij kunt betrekken. Probeer bovendien niet té snel te gaan. Neem zeker in dit stadium genoegen met overzichtelijke projecten, kleine stappen en durf ook die stap terug te zetten. Het wordt uiteindelijk vanzelf wel groter.’

Op het gebied van data heeft ook Arjen Hof een belangrijke les, waarin hij de gemeente steeds meer naar een regisseursrol ziet verschuiven. ‘Richt je niet te veel op de techniek, maar zorg er wel voor dat je data goed vindbaar en bruikbaar zijn. Kies je voor het juiste open formaat en metadata, dan zijn je data bijvoorbeeld ook door het landelijke Data.overheid.nl en op Europees niveau vindbaar. Vergelijk het met een printer: standaard inktcardridges kun je op duizend plekken bestellen, maar overal voorzien van dezelfde info die de leverancier zelf beschikbaar heeft gesteld.’

Waarbij je uiteraard wel regie moet bewaren. ‘Steeds meer partijen kunnen de prachtigste visualisaties of toepassingen rondom je data maken, maar je draagt als overheid een verantwoordelijkheid bij het beschikbaar stellen van je data. Stel daarom waar nodig goede non-disclosure agreements op. Neem je regierol serieus.’