De ambitie én het verandervermogen van een gemeente zijn bepalend voor het succes van de Omgevingswet. Voor de daadwerkelijke opzet en uitwerking van de Omgevingswet moet je eerst je organisatie analyseren en daarvoor kun je een aantal stappen doorlopen.

Voor de opzet en uitwerking van de Omgevingswet moet gekeken worden naar de inrichting van de organisatie, het herschikken van taken en processen, de benodigde kennis en vaardigheden van de betrokken medewerkers en de mogelijkheden die informatie en ICT bieden.

De Omgevingswet creeërt een momentum voor het verbeteren of optimaliseren van de bestaande situatie en manier van werken, maar geeft ook de kans om het eens echt anders te doen. Voor het zover is, moet het College het ambitiniveau bepalen, waarbij voor een behoudende of juist ‘alles-is-mogelijk’-koers gekozen kan worden of natuurlijk een variant die daar tussen ligt.

Met het stellen van het ambitieniveau dient echter ook gekeken te worden naar het verandervermogen van de organisatie ofwel de mate en snelheid waarin de organisatie in staat is om de verandering te absorberen.

Hoe bepaal je het verandervermogen van je organisatie?

Bij het bepalen van het verandervermogen van een organisatie kun je onderstaand spelbord als hulpmiddel gebruiken. Dit spelbord heeft drie niveaus; medewerkers, management en organisatiecultuur. Op ieder niveau staan twee ideaaltypen benoemd die de twee absolute uitersten vormen van dat niveau. Ook kun je op ieder niveau tussen de twee uiterste ideaaltypen een denkbeeldige schaal trekken en aan de slag gaan met het bepalen van het verandervermogen van jouw organisatie.

In groepsverband kun je dit spelbord gebruiken door jezelf (als leidinggevende) de vraag te stellen; “Waar staat jouw team/afdeling, jijzelf en je organisatie op de schalen en welke invloed oefen jij uit voor het bereiken van de juiste mindset voor optimale prestaties?” Een dergelijke exercitie komt echt tot leven als je het spelbord uittekent op de vloer en er daadwerkelijk positie wordt genomen op iedere schaal door op die plek te gaan staan. Een toelichting op deze positie, maar vooral ook feedback van de groep op deze positie vergroot het inzicht in het verandervermogen van de organisatie.

Om het spelbord goed te gebruiken is eerst toelichting per ideaaltype nodig.

Verandervermogen Medewerkers

Schaarste-bewustzijn: overleven is mogelijk door krediet te verzamelen en het eigen ego centraal te stellen. Mensen die de werkelijkheid zo benaderen, zijn vaak bang om tekort te komen, delen moeilijk (jouw winst, mijn verlies) en millimeteren bij besluitvormingsprocessen. Zij kennen veel angst voor afwijzing en afhankelijkheid en zijn bang om in relaties zichzelf kwijt te raken en de controle te verliezen. Echt plezier in de activiteit bestaat niet; zij tennissen met hun ogen op het scorebord. Ze zijn gericht op beheersing en controle, overtuigd van het eigen gelijk en geven ‘op voorwaarde dat’. Schaarste-bewustzijn is een bron van veranderingsangst en als zodanig een blokkade voor verandering.

Rijkdomsbewustzijn: het meest karakteristieke voor dit bewustzijn is een positief zelfbeeld en de wil om bij te dragen aan het ontstaan van een betere wereld. Relaties zijn gericht op het doen ontstaan van ‘win-win’ verhoudingen, omdat ‘win-lose’ verhoudingen altijd op termijn tot verarming leiden. Sleutelbegrippen zijn: vertrouwen, respect en teamwork. Het eigenbelang (ego) kan overstegen worden als het groepsbelang dit vraagt. Ze zijn pro-actief en zelfstartend, zelfbewust met ruimte voor anderen en zijn gericht op verbinding en ontwikkeling.

Verandervermogen Management

Beheersend leiderschap: voor deze leiders is overleven in een vijandige wereld het motto. De gerichtheid op ‘command and control’ compenseert het gebrek aan innerlijke zekerheid en positief zelfbeeld. Zij genieten van macht en het bedrijfspolitieke spel. Protectie, gunsten en informatie worden gegeven in ruil voor ‘loyaliteit’, zolang het uitkomt. Voortdurend in control, beheerst en strak in pak. Zij kunnen weinig met gevoelsmatige dimensies van leiderschap en bestempelen dit vaak als soft en gedateerd. Vaak zeggen ze dat zij ook maar gestuurd zijn, de successen zijn van hen, de fouten van anderen en ze willen altijd gelijk hebben.

Voedend leiderschap: in het persoonlijke gedrag stimulerend, bemoedigend en openhartig. Zij doen wat ze zeggen, zijn flexibel, open, helder en evenwichtig. Zij zijn partner van hun mensen op basis van vertrouwen en respect. Zij vormen de bindende factor in teams. Zij stellen heldere prioriteiten en laten zich niet leven door de waan van de dag. Zij zijn voorwaardenscheppend. Ze communiceren open en eerlijk en nemen de verantwoordelijkheid.

Verandervermogen Organisatiecultuur

Rechtmatigheidscultuur: angst, al dan niet in opgepotte vorm, is een belangrijke drijfveer. Verklaren gaat voor verbeteren, strepen op de mouwen gelden meer dan geloofwaardig voorbeeldgedrag, terugkijken en rechtvaardigen gaan voor vooruitkijken en verbeteren. Er blijft veel onbespreekbaar; cynisme voert de boventoon; een optimist wordt al snel gezien als onrealistisch en onpraktisch. Binnen de omgangscultuur is de energie vooral gericht op het gaande houden van de interne processen. Wat de klant wil is minder belangrijk.

Prestatiecultuur: het optimaliseren van de toegevoegde waarde voor de buitenwereld staat centraal. Het gaat om het oplossen van een probleem, niet om het vinden van degene die de fouten gemaakt heeft. De machtsafstand tussen leidinggevenden en medewerkers is gering. Prestatiemotivatie, teamgeest en een informele atmosfeer zijn vanzelfsprekend. Iedereen beseft dat twee mensen meer weten dan één. Productiviteit en plezier liggen in elkaars verlengde; de lachspieren mogen ook tijdens werktijd gebruikt worden. Kwaliteitsverbetering is geen modernisme, maar een serieuze opdracht voor alle betrokkenen. Het leervermogen is groot.

Wat brengen de cultuurideaaltypen?

In de rechtmatigheidscultuur is de prikkel om te veranderen niet zo groot: ‘zo doen wij het al jaren’. Het aanbrengen van veranderingen is in deze cultuur een loodzware bezigheid. Prestatiecultuur is de juiste voedingsbodem voor verandering. Alle energie en kwaliteit zijn beschikbaar voor het inspelen op de veranderingen die de organisatie aangaan.

Vele gemeenten zijn momenteel bezig met of staan in de startblokken voor het maken van een impactanalyse. Het bepalen van de impact van de Omgevingswet is echter in eerste instantie vooral een kwestie van ambitie en verandervermogen van de desbetreffende gemeente. Mate en snelheid van verandering wordt erdoor bepaald.

Dit betekent echter niet dat geduld en een gematigd tempo in het veranderproces geen succesvolle veranderingen kunnen brengen. Immers, een aanhoudende druppel water is uiteindelijk in staat graniet uit te hollen.

Frans Koemans
Consultant Eiffel